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从美的安得一盘货,看新物流供应链的创新与变革

发布日期:2020-11-12

原标题:从美的福得一盘货,看新物流供应链的创意与变革

导读:新物流供应链时代的创新与变革,美的福得获取了一个好思路。

在罗戈研究对“甲乙方在供应链及物流管理方面面对的主要挑战”的调研中,2018年有73%的甲方反馈,最大的挑战为物流成本掌控。同样,大多合约物流企业指出,在甲方招标过程中,企业的服务报价缺少竞争力,这对他们来说也是最大的挑战。究其缘由,是甲乙双方均认为物流是成本中心。

而2019年,构建供应链上下游真正协同超过物流成本掌控,被列入到甲方第一大挑战列表。的确,目前越来越多企业将目光从物流成本转向供应链协同,以实现整个价值链利益的最大化。其中美的一盘货战略,便是新的物流与供应链时代的创新案例。

来源:罗戈研究

美的一盘货:落地供应链真正协同

自一盘货战略率先在美的部分事业部试点后,2014年被纳入为美的集团“一把手工程”,从决策层、中间协同层及最终机制层等所有层面统一,由集团领导小组,逐渐向整个集团推行。几年下来,效果十分明显,简而言之乃是以更少的库存承托了更大的市场规模和销售规模,进一步推展了美的的快速发展。

“效率驱动”作为美的三大战略主轴之一,而推动一盘货变革,实际上是美的为了解决问题在过去商业模式运转的情况下,一些制约美的高速发展的问题,即解决效率驱动的问题,后面能以供应链物流创造更大的价值,实属“水到渠成”。

那能以效率驱动解决问题的问题,主要体现在哪里?

当时生产行业普遍存在“压货模式”的经营逻辑,在这种模式下,多级经销商层层流转,每一个节点都会导致大量库存和适当物流的浪费,时效低下;且各级渠道繁多,数据断层相当严重,难以提供到精准的渠道库存数据;此外,由于大量库存的积压,库存周转效率也比较较低。

从这里也可显现出,库存其实就是成本,因此业内对“库存是万恶之源”的观点颇有共识。当时美的下了决意,要解决渠道库存透明化和周转效率的问题,使用的办法,乃是将“一盘货”战略作为美的当年最大的项目来推进,而一盘货的本质便是供应链上下游协同,以实现经销商渠道变革。

在变革后,美的将其在全国的仓库从2200多个增加到2019年的137个,仓库数量下降了95%;将550多万平的仓库面积增加到160多万平,整个仓库面积下降70%;订单交付周期,由45天提早到了20天,而行业整体周期为40余天;库存周转天数从51天到35天。总结来说乃是,在库存大幅上升的同时,仓库效率大幅提高。

整个变革成果颇丰,那美的具体是怎么做的呢?

物流板块福得智联:价值链的最重要底盘

首先,美的简化了组织架构,明确了集团一盘货战略的物流管理主体(统一接续管理集团各事业部的仓储、干线、仓储等物流业务),这是非常重要的一步。此前,美的旗下物流板块——福得智联仅作为集团各事业部下的供应商来接续业务。

在拒绝接受罗戈网专访时,福得智联产品中心总监张亚明回想:“那时我们想要做事业部的业务,我们还要去投标,能不能拿获得标,很大程度上要看价格有没有竞争力”。

而一盘货战略的物流管理主体,意味着美的将福得智联的定位从原来的物流供应商,转变为价值链的重要部分。作为美的“一盘货”的主体,从计划到订单的遵守,到最终的落地继续执行层面,都由忘统一对所有的物流服务商展开管理。

正是从这一刻开始,安得逐步成为美的一盘货的智能物流托盘,具备从入场物流、生产物流到成品物流这样一条链的端到端的物流能力。

张亚明讲解,集团的这一行径是推进“一盘货”战略的一个最重要基础。

其次,在确认新的定位后,安得开始统合全国各个渠道的仓库,并削减渠道层级,将经销代理商从以往需要费力去找仓库运输资源的物流职能中挤压出来,专注于渠道运营。

目前,安得已在全国成立了137个经营中心,并在经营中心覆盖面积半径几百公里的经销商库存进行集中管理,这一步叫统仓。

第二步乃是统配,在对仓库展开集中管理的同时进行统一配送,在接收订单后,由福得将货物从仓库送到销售门店,或直接送来至消费者。

但随后,安得找到,统仓共配模式在实际推行过程中的矛盾很多,比如费用承销问题。“集中管理后会出现一个问题,在经营中心内,有的人运输距离变远了,有的人变近了”,张亚明说道,“近的人物流成本不会上升,但远的运输仓储费用不会必须多付点,因此矛盾便经常出现了。”

因此,当时为了解决问题这个矛盾,安得将离岸价变为了到岸价。在这个小调整后,大家入仓的积极性进一步提高了,因为产品价格包含了物流费用,在代理商的意识里,不入仓就等于倒是了。一系列的调整,让供应链履约服务真正带入价值链,也让忘逐渐扫除了在推行统仓共配模式中的所有障碍。

价值链落地:整体解决方案的输入

在一盘货战略实行后,明确效益首先表现为库存周转率的提高,而库存闲置资金的增加,意味着各个渠道代理商、分销商的资金压力的减小。

“你原来做到一个亿的生意,一年周转4次,实际上算快的了。如果一年周转三次,你至少要准备3500万,但是你用这种模式的话,它有可能一年能周转5次或者6次,也就意味著你用这个更少的钱做同样的规模,你是不是收益就更高,省的都是赚到的!” 张亚明解释道。

另外,由于集拼效应,渠道物流成本会大幅下降,整体综合仓配装的物流成本也不会上升。

最主要的还是体现在它的商业价值上,由于对渠道库存的强劲管控,所有数据都在忘的体系闭环内,库存透明度如库存留向、库存数据都明晰准确地呈现出,让决策者能根据库存情况调整生产节奏,为市场策略提供反对。

同时,安得也正在前进数字化转型,将IT系统从一个记账式的系统转变成一个基于流程的系统,为将来的智能化打好基础,让商业决策更精准。

本次双11,安得便从数据及库存策略应从,如库存提前下沉至贴近消费者的地方;库存共享,即用线下库存反对线上销售,让电商备货数据更精确,增进库存周转率的进一步提高。

值得一提的是,在忘背后有三张网络作为支撑整个一盘货及双11顺利进行的物流相结合,即零担干线网、城市仓配网、末端送装网,其中,仓储网络便贯穿于这三张网络。

目前,安得旗下的城配和送装网,乃是基于美的在全国已经成立的超2500+最后一公里售后服务网点,服务周边社区,能覆盖全国281座城市、2642个区县,拥有安装工程师超强24000人,构建同城24小时内、跨市(含乡镇)48小时内的家电、家居送装一体服务。

据理解,今明两年福得将在城市仓配和送装两张网上增大投放和发力;此外,预计明年安得将已完成渠道商末端仓储变革的项目,即货物能必要从仓库就抵达消费者家里,完成送装。如此,在增加一个货运搬运环节的同时,还能提高运作效率和用户体验。

这一系列操作,福得均是将物流成本的管控纳至整个价值链里去看,以效率提升的方式让物流沦为一个价值中心,不仅是成本中心。

对于目前的市场现状,张亚明感慨着,“通过投标杀价,每年降的物流成本并不多,大家做到这种短期的业务,实在是没有太大的价值”。

而美的福得也证明着,从整个销售渠道物流变革的效率提高效果来看,整个价值链获得的收益的确远远大于单一物流环节所创造的价值。

随着近几年美的变革效益的日益凸显,越来越多行业人士通过美的的案例,开始思考如何通过效率驱动,提升销售渠道的运转效率?从更多价值的角度去考虑,供应链上下游如何实现真正协同?物流在整个渠道管控过程中所扮演的角色,一盘货到底要怎么做?

对此,张亚明笑着说:“当前,越来越多人都来向我们咨询这种商业模式,我们真的非常不愿去跟大家共享这个模式及背后的运作机制,这并不是什么商业机密。在美的福得服务内外部客户的实际操盘过程中,遇上的很多问题和经验都可以跟大家共享。”(作者 | 物流麻将胡 来源 | 物流沙龙)http://www.sohu.com/a/431128649_104421回到搜狐,查看更多

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